マツダは宝の山！経営陣の意識改革が要件！
マツダの人やモノやサービスに接していると、ここは宝の山と思うことがある。そこここに改善の手掛かりがあ見つかるからだ。っトヨタ流に徹底して改善を進めれば相当の利益生産性の改善が期待できると言うことだ。気が向くと「トヨタの５なぜ」の話をすることがあるが、ピタッとは伝わらない印象だ。
メーカーとディーラーでは温度差があるだろうが、それでも関東マツダは直系直営ディーラーだから、むしろ営業プロセス及びサービスプロセスの改善活動はマツダ本社以上の蓄積があって当然なのだが、なかなか苦労しているようだ。ビジネスユニットの統廃合は体質改善のステージを上げるチャンスなのに後手を引いてしまったのだろうか。4月に社長が変わって山口ismを形にするチャンスが今年度の取り組みになる訳だが新しい明確な方針は打ち出せているか。
現場を見れば全て分かる。と言うか現場に現れない方針など只の絵に描いた餅。山口新社長の考え方が現場で実現されていなければ意味が無い。
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「５なぜ」の話。問題があったらその原因を追究する。表層的な原因や要因にとどまらず本質にたどり着こうとする。「５なぜ」など実際にやろうとすると大変だ。妥協的に済ませてしまおうとする。「５なぜ」が誰にとって一番苦しいかはやってみれば実は簡単に分かる。
タイミングよくトヨタの５なぜを紹介する記事があったので紹介する。まあ、こんなことはマツダでも知識としては多くが知るところだろう。しかし、出来るかできないかは雲泥の違いだ。その差は何か。中にいる人には分からないかも知れない。外から見れば直ぐに分かる。でもマツダにはその差が分かっても埋めるのは躊躇うだろう。
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http://toyokeizai.net/articles/-/130707
トヨタ人の合言葉｢なぜなぜ5回｣の威力
社歴40年のトレーナーたちが語る
岡内 彩 :OJTソリューションズ
2016年08月11日
トヨタでは「失敗」という言葉をそうそう使いません（写真：ロイター/アフロ）
「失敗」――多くの方が、ドキッとするこの言葉。上司から叱られたり、同僚に迷惑をかける原因になるので、極力避けたいというのが多くの方の思いではないでしょうか。しかしそんな「失敗」、トヨタでは大切な財産とされています。『トヨタの失敗学』よりその深いわけをご紹介します。
弊社には、40年のトヨタでの現場経験をもつトレーナーが約60名所属し、国内外の現場改善をお手伝いしています。彼らは「失敗」を上手く活用することで将来の「成功」につなげています。いかに失敗を活用するのか、この記事ではご紹介していきます。
トヨタでは「失敗」は禁句
トヨタの現場でも、想定通りにいかないことは多々あります。ミスやトラブルは日常茶飯事。それでも、社内で「失敗」という言葉は使われません。弊社専務の森戸正和はこう言います。
「失敗は、『失い、敗れる』と書くように、失地回復できず、そこで“歩みを止める”イメージです。一方、トヨタで『失敗』の代わりによく使われるのが、『問題』や『不良』という言葉。これらは発生原因を突き止めて、解決していけるものです。私たちは、どんな問題やトラブルが起きても、必ず挽回し、前に進むことができる、そう考えています」
一時的に「失敗」に見えることを挽回するのに必要なのは、「絶対に諦めない」という姿勢。トヨタではこの姿勢が非常に大切にされています。
トヨタの管理監督者の人事評価では、『革新的発想』『適切な状況判断』等の10項目がありますが、その中には『粘り強さ』という項目があります。トヨタにはこの項目が突出して高い管理監督者が多くいると言われていますが、その背景には「諦めない」ことの重要性が上司から部下へと脈々と受け継がれているという背景があります。
それを象徴する、現在のトヨタ生産方式の第一人者が若かりし頃のエピソードをご紹介しましょう。
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トヨタ生産方式において重要な「かんばん」。何を・いつ・どこで・どれだけ生産・運搬するかを書いた指示カードのことですが、聞いたことのある方もいらっしゃるのではないでしょうか。
その導入支援のために、彼が仕入れ先に派遣されたときのこと。ある日彼は、かんばんが1枚なくなっていることに気付きました。色々と探したものの見つからず、諦めて上司に報告に行くとこのように言われました。
「見つからないのは、見つけるまで探さないからだ」
白旗を上げるのが悔しくなった彼が深夜まで探し回ったところ、部品箱の底に張り付いているかんばんを発見。当時は部品箱の上にかんばんを乗せるのが常識でしたが、上の箱の底にかんばんが張り付いてしまったのです。
そこで彼は、部品箱の横にホルダを作成し、そこにかんばんを差すしくみに変えました。そうすることで、かんばんの紛失がなくなると同時に、箱が重なってもかんばんの内容が一目で見えるようになりました。もし彼が途中であきらめてしまっていたとしたらこのような改善は生まれず、かんばんの導入自体も大幅に遅れていたはずです。
このように、日々の仕事の様々な場面で、上司は部下に対して「諦めない」大切さを説いているのです。
怒るのではなく、「なぜなぜ5回」
失敗したら怒る――当たり前のことのようですが、トヨタではこれも厳禁です。トヨタの上司は部下が失敗をしても「なにをやっているんだ！」と怒ることはなかったと、トレーナーは口をそろえて言います。
トヨタの上司は、失敗したのは部下個人ではなく、しくみが悪かったからであると考えています。ですから、問題の真因を見つけて改善し、再発防止をすることに全精力を注ぎます。個人の責任追及をするのではなく、将来にわたって価値を生む真因追究に注力するのです。
このスタートとなるのがトヨタでは有名な「なぜなぜ5回」。これ以上掘り下げることができないというところまで、諦めずに「なぜ」を繰り返していきます。
3回で見つかることもあれば、10回必要になることも。森戸はいいます。
「『なぜ』という言い方に、詰問されていると感じる方もいるようです。『なぜ、そんなバカなことをしたんだ』というように。実際に海外では1回目の『Why』で険悪になり、2回目の『Why』でケンカが始まるという冗談もあるほどです。でも、トヨタの人がなぜを繰り返すのは問いつめたいからではありません。その真意がきちんと伝わるよう、『何が起こった?』というニュアンスで話すようにするといいでしょう」
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失敗しそうなときにやりがちなのが、力わざで火消ししようとすること。でもこれも得策とはいえません。
そのとき、一見問題は鎮火したように見えますが、実際には火種は全く消えていません。見えなくなっているだけです。
トレーナーの森川泰博が管理監督者として新車ラインの立ち上げに携わった時、このような経験をしました。新車立ち上げラインは、作業に慣れていないためラインが止まりがちですが、お客様のもとに早く車を届けるために稼働率の維持向上が必要です。そこで森川は、稼働率維持のために自分がラインに入る決断をしました。その様子をみた上司が、森川にこう言い放ちました。
「ラインに入るなら、ずっと入っておけ。どうせ、楽したいんだろう」
森川はその時のことをこう振り返ります。
「上司の言葉にカチンときて『ラインを止めないために必死なんだ！』と反論しようとしました。しかし、後になって冷静に考えると自分の過ちに気付きました。管理監督者である私の仕事は、目先の稼働率維持のためにラインに入ることではなく、中長期的な稼働率維持のために、ラインがうまく回らない真因を探し改善することだと上司は言いたかったのです」
できる人が急場凌ぎの火消しに入ってしまうというのは、新人が担当する仕事でもよく発生しがちはないでしょうか。例えば、新人のスキルが足りなくて仕事が回らない、納期遅れになるという場合。誰かがいつも手伝っていては、継続的にバックアップ要員が必要になるだけで、根本的には問題は解決しません。一時的にバックアップ体制をとりつつも、新人だけで仕事がまわるように教育を行ったり仕事のやり方を見直す必要があります。
忘れたい失敗こそ「記録」する
「過去の失敗は忘れてしまいたい」という一般的な心情を考えると、過去の失敗はなかったこととして忘れたいもの。そうすると、同じような失敗が発生しがちです。トヨタの中興の祖である豊田英二は「失敗はキミの勉強代だ」と、失敗したことを記録に残しておくことをすすめたといいます。
現代のトヨタにも、失敗の共有を促す取組みが数多くありますが、代表的なのが毎月定例の「品質会議」です。ここでは、現場で発生した問題について、「どんな問題が発生し、何が原因で、どんな対策をとったのか」を管理監督者が重役に報告する会議で、その内容は全社で共有されます。失敗の情報を共有することで、同じような問題が他の工場などで発生した際にもスピーディーな対策が可能で、事前に対応すれば失敗の発生自体を未然に防止することもできます。
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トレーナーの高木新治は、トヨタ時代に「振り返りシート」という名の失敗記録をつけることが義務付けられていたといいます。
「半期に一度、自分の仕事を振り返り、失敗したことを1枚の紙に記録するのです。品質会議の内容と同じように、『どんな失敗が発生し、何が原因で、どんな対策をとったのか』という内容を書きます。
日々の業務に追われていると、過去の失敗やミスを振り返る余裕はありません。しかし、半期に一度の『振り返りシート月間』があることで、いやでも過去の失敗を思い出し、改めて気が引き締まる思いになったものです」
忙しい毎日の中でも、しくみがあることで強制的に失敗を振り返ることができるのです。
挑戦したときの失敗は、その後の財産になる
さらに高木が組長を務めていた頃には、このような体験もありました。3交代制のラインで3つの組が同じ作業をしており、次の組に向けた引き継ぎ用の申し送り帳がありました。そこには、普通は上手くいったことを書くものですが、高木は部下に難しいチャレンジを多くさせ、その中での失敗や今後の課題を書くようにと言ったのです。
「チャレンジした末の失敗は、メンバーの技能をアップさせ、大切な財産になります。メンバーも失敗を成長の記録としてとらえ、積極的に取り組んでくれました。
当初は人材育成を目的に始めたこの取組みですが、失敗したプロセスを記録・共有することは、他の組のメンバーにとっても学びになり、失敗を防ぐヒントになったようです」
このように失敗を振り返ることは、個人の成長のステップになるだけでなく、それを記録・共有することで部署全体のレベルアップにもつながるのです。
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