興味深い記事が入ってきた。徳力基彦氏の着眼と洞察にも感心させられる。東洋経済のオリジナルサイトで全体に目を通してほしいものだ。２％という数字は決して小さくない。やはり問題は今後だろう。異業種参入による自動車業界のパラダイムシフトをどのように理解するか。マツダ復活の成功事例は今後の何を暗示するのか。
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http://toyokeizai.net/articles/-/168651
マツダがシェア2％でも存在感を放つ理由
徳力 基彦 :アジャイルメディア・ネットワーク取締役CMO/ブロガー
2017年04月28日
1150台ものマツダ（ユーノス）ロードスターが集結したイベントの狙いとは？（写真は2014年、マツダ提供）
『顧客視点の企業戦略』の著者であり、アジャイルメディア・ネットワークで企業のアンバサダープログラムやソーシャルメディア活用のアドバイスを行う徳力基彦氏は、「ソーシャルメディア時代に成功している企業に共通しているのは顧客視点での取り組みができている」と指摘します。
長期にわたる低迷から復活したマツダ
「マクドナルドの復活で見落とされがちな本質」（3月29日配信）に続き、今回は自動車業界での復活劇をご紹介しましょう。
危機に対して短期間でV字回復した成功事例の代表がマクドナルドであるとすると、長期にわたる低迷からの復活劇の代表事例にはやはりマツダが挙げられます。
マツダというと、ここ数年は売り上げ、営業利益ともに右肩上がり、足元の昨年度の業績こそ踊り場に行き着いて苦しんでいる面もあるようですが、昨年はマーケティング大賞も受賞したぐらいですから、模範的な優良企業のイメージを持っている読者も多いかもしれません。
しかし、マツダはつい20年前には倒産が現実味を持って語られる会社でした。バブル末期にトヨタを追いかける姿勢で実施された販売店の5チャネル化が、バブル崩壊の影響もあり大失敗。1996年にはフォードからの出資比率を33.4％引き上げる形で、社長もフォードから受け入れ、文字どおりフォードに救済されます。
しかも、これですぐに復活を遂げたわけではなく、一時は黒字化したものの、2001年には過去10年で最悪の決算に。ようやく長いトンネルを抜けて安定して黒字化したと受け止められたのは2002年のことです。
さらに、これで危機は去ったかと思いきや、実はリーマンショックや円高などの影響で2009年にも再び赤字に。東日本大震災やタイの水害の影響も受ける結果となり、4年連続の赤字を計上してしまっているのです。
バブル後の1990年ごろから、実に20年以上もマツダは再生のための試行錯誤を続けていたことになります。そんな中で策定されたのが2012年2月に発表された「構造改革プラン」でした。
この「構造改革プラン」では、SKYACTIVへの注力や、大幅値引きに頼らない正価販売やグローバルの生産体制強化などの4つの柱が掲げられ、それを軸に全社で構造改革を進めることで、マツダは見事に赤字体質から黒字転換に成功することになります。
「SKYACTIV（スカイアクティブ）とはエンジン、トランスミッション、プラットフォーム（車台）などクルマの基本性能であるベース技術をゼロから見直して革新するというコンセプトです。
http://toyokeizai.net/articles/-/168651?page=2
マツダがシェア2％でも存在感を放つ理由
台数や売上高を最重視しないから復活できた
徳力 基彦 :アジャイルメディア・ネットワーク取締役CMO/ブロガー
2017年04月28日
マツダでは、従来の経営スタイルに対して、構造改革プランを実行するにあたり実施する経営スタイルを「ブランド価値経営」と呼んでいるそうです。
「走る歓び」を体現するクルマを造る
マツダ専務執行役員の毛籠勝弘（もろ まさひろ）氏は、ワールド・マーケティング・サミット2016の壇上で、「会社が倒産の憂き目に遭い、WHATやHOWではなく、WHYが重要であることに気がついた」と発言していました。
そのWHYにあたるのが、「ブランド価値経営」という新しい経営哲学。「ブランド」というものを顧客にとっての「価値」や「ブランド体験」と定義している点がポイントです。
通常、日本で「ブランド」というと「ブランド物」と呼ばれるような高級ブランド品を想像するかもしれませんが、本来「ブランド」とは家畜の焼き印から始まった言葉。どちらかというと、企業側が商品の品質を顧客側に保証するためのシンボルとして使われることが中心でした。どちらかというと企業側が定義して、顧客に提案するイメージが強いでしょう。
それがマツダの「ブランド価値経営」においては、同じブランドという言葉でもその価値を決めるのが顧客側にシフトしているのが注目点です。
もはや、テレビCMを通じて、この自動車は走りが快適だよとか、荷物がたくさん載せられるよとアピールしても、実際にその自動車が顧客にとって本当にそういうブランドにならなければ、ただの宣伝文句としてむなしく響いてしまう時代です。
そうしたマツダがブランド価値経営における自らの立ち位置を共有するために、カギとなったのが2000年に当時マツダ社長だったマーク・フィールズ氏の号令の下に作成されたブランドエッセンスビデオです。
ブランドエッセンスビデオ/Mazda Brand Essence Movie
Zoom-Zoom（ズーム、ズーム）という印象的な言葉を軸にした、このビデオは、マツダが自らの顧客にとってのブランド価値を定義するうえで大きな役割を果たしているそうです。
「売れる車を作ろう」という言葉からは、自分たちがどんな車を作ろうとしているのかイメージが共有できません。ただ、このビデオを見ると、マツダが目指している価値観が、自動車業界の方でなくてもイメージできるはずです。
2009年には「走る歓び」という言葉がブランドエッセンスとして掲げられるようになっていますが、この言葉もこのビデオのZoom-Zoomという言葉を理解しているかどうかで、印象がかなり違って見えてくるはずです。
マツダ社員によると、マツダは長年の苦闘の中で自らの存在意義を明確に「Zoom-Zoom」や「走る歓び」を体現するクルマを作る会社と定義し直したそうです。
http://toyokeizai.net/articles/-/168651?page=3
マツダがシェア2％でも存在感を放つ理由
台数や売上高を最重視しないから復活できた
徳力 基彦 :アジャイルメディア・ネットワーク取締役CMO/ブロガー
2017年04月28日
そもそも経営危機に陥ったのはトヨタの背中を追って、規模を追い続けようとしたからですが、今のマツダ社員からは「私たちは世界でシェア2%しかないメーカーですから」という発言が頻繁に聞かれます。
ただ、決してこの2%を単純に卑下しているのではなく、世の中に2%以上いるはずの「走る歓び」を感じられるクルマを求めている顧客に強く共感される突き抜けたクルマを作る会社になる、ということが社内で共有されている点がポイントです。
バブル時のマツダは大幅値引きで安かろう悪かろうというクルマを売っている印象が強くあったようですが、このスタンスを明確に決めることで、「値引きしないと買ってくれない顧客を無理して追いかけない」という方針が明確になり、「高くても欲しいと思われる車」作りという方針が明確になり、営業現場も「正価販売」という、無理な値引きに頼らない戦略が選択可能になるわけです。
当然、このマツダの戦略転換においては、部外者が想像できないレベルで激しい社内の議論があったことは容易に想像できます。自信を失っている社員が新しい方針になじむには時間も必要だったはずで、マツダの復活に時間がかかっていることもうなずけます。
ただ、マツダの経営陣は、この価値観をトップから現場まで徹底的にやりきったそうです。
販売台数を重視するのではなく
象徴的なのはいわゆるKPI（重要業績評価指標）でしょう。KPIとはマーケティング用語で、最終的な目標に対して必要な途中の評価を定める指標です。
通常の自動車会社であれば、当然販売台数や売り上げがいちばん重要な目標になるはずですが、マツダはそういった指標ではなく、2%の顧客を重視するためにKPIもすべてひっくり返したそうです。
たとえば、販売台数を重視するのではなく、購入した顧客の満足度を重視する。単純に値引きしてでもつくる売り上げを重視するのではなく、正価で販売できている売り上げを評価するように注意する。売り込みが終わったら知らんぷりを決め込むのではなく、引き続きサービスの部隊が既存顧客に手厚いサービスを提供できるような体制を作る。
象徴的な取り組みとしては、記事冒頭の写真でも紹介している2014年に実施されたマツダロードスターのファン感謝イベントが挙げられます。通常であればメディア向けに1番に実施する新車発表会を、マツダはロードスターの25周年と4代目のロードスターのワールド・プレミア・イベントとして、1150人ものファンと一緒に祝うという選択をしたのです。
メディア向けのPRという観点からは、メディアの記者から不評を買うリスクもある取り組みのようにも聞こえますが、この瞬間に立ち会えたロードスターファンの方々は間違いなくこのときの経験を一生忘れないはず。マツダが全社的に何を重視するようになっているかが、よく伝わってくる話だと思います。
そうした会社全体での方針転換や文化の転換があるからこそ、マツダは昨年のマーケティング大賞を受賞するほどの成功事例になったということができるのです。
一方で、足元のマツダはこれまでの成長の反動もあり、いよいよ正価販売が限界に来ているという見方もあるようです。東洋経済オンラインでも「マツダの悩みは『トランプリスク』より深刻だ」 （2月5日配信）で指摘しています。
ある意味、マツダは成功したからこそ、あらためて世界シェア2%に特化する戦略を続けるのかどうかが問われている、ということもいえるかもしれません。
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