こういうニュースが流れて来ると複雑な気持ちになる。
企業内のDXは更に進んで高齢事務職は荷物になって来ると踏んだのだろうか。人手不測の今後を見ればリスキリングによる再戦力化に取り組むべきところだが。退職勧奨は飴と鞭。
これもまた人がマツダを支える「人のマツダ」の形なんだろうか。本社のミス（？）を現場が支える。今独滅私奉公でもあるまいに。
何処まで行っても経営感覚の古さを感じさせられる。
残念と言うだけでは済まされない。
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（ブルームバーグ）： マツダは22日、一部従業員を対象に500人の希望退職者を募集すると発表した。
発表によると、勤続年数が５年以上かつ50－61歳で、工場での自動車製造に関与しない間接部門の従業員が対象となり、再就職の支援や割増退職金の支給などを行う。「従業員の自律的なキャリア形成を支援する」のが狙いで今年から来年にかけて最大４回に分けて実施するとしている。マツダのウェブサイトによると、同社は３月末時点で４万8685人の連結従業員を抱える。
自動車業界では今後の生き残りを左右するＥＶやソフトウエア開発費用が重くのしかかるほか、米国の関税に端を発する貿易戦争の懸念など事業環境の先行きには不透明感が漂っている。関税に関しては米国を主戦場とし日本からの輸出も多いマツダの業績にも大きな影響が出ると見込まれており、コスト削減が急務となっている。
マツダの竹内都美子執行役員は同日のオンライン説明会で、社外を含めたキャリアパスを用意するために今回の制度導入を決めており、「早期退職や希望退職といったものとは制度として異なる」と強調した。また、米国の追加関税が実施される前から検討を行ってきた結果だとし、「この今の現状を踏まえて導入しているという制度ではない」と述べた。
竹内氏は、割増退職金の支払額や今回の制度導入に伴う費用についてはコメントを控えるとした。同氏によると、マツダが2001年に実施した早期退職の募集では、1800人の募集に対し2200人超が応募した。02年３月期の決算では、同制度により労務費圧縮で190億円の固定費削減につながったと明らかにしている。
(c)2025 Bloomberg L.P.
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感謝を形に
大竹康太郎さんの言う通り。燃費メリットではハイブリッドの価格差はカバーできない。次もマツダのディーゼルで行こう。こういう時こそマツダを支える。感謝を形にする。
カタログは来ないけどネットでどうにでもなる。マツダのラインアップは分かり難くなってしまったが今現在のベストを探すことは出来るでしょう。
車検に間に合う車。そういう情報はネットに無いから、案外苦労するかも知れない。
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CX-5を「長く乗れる車」として期待したが今は半分ギブアップ。車を長く乗るには「心・技・体」とか三位一体とか総合力が問われることがよく分かった。
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＜雑感＞
過去を振り返っての結果論にはなるが、やはりマツダの経営戦略に感じた違和感が現実になって来た印象を強くする。
大昔。1980年頃？。コスモとファミリアが大当たり。気を良くして販売チャネルを拡大。チャネルに合わせて無理な車づくり。トヨタの体力と自分の体力の違いを認識できない無謀は当然大失敗。フォードと提携する事態に。その後は地味に身の丈に合った開発生産販売の再構築。
満を持して漸く出て来たのがCX-5。今後のマツダを支えるのはこいつだと誰にも分かるほどの出来栄え。2015年ごろの話。
CX-5を手にしたマツダ経営陣は何をやって来たのだろう。若しくは何を放置したのだろう。1980年代の失敗の教訓が何一つ生かされていない。と言うより一体何を教訓として理解しているかが問題だろう。本気のレビューをやっていない可能性もある。
過去の迷走を笑う今の経営陣は、自分の迷走には全く気付いていないようだ。
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CX-5がリリースしてから10年。
10年乗った利用者を探して声を聴いてみるべきだろう。そのユーザーを支えた店舗のスタッフの声を聴いてみるべきだろう。
「CX-5に10年乗ったオーナードライバー」を探す！？
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10年掛けて作ったのが例のバラードではマツダの誰も救われない
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不思議なものだ。
あれほど絶好調だった車が、営業が変わった途端に、急にぼろぼろの車になる。
しかし、考えようでは、不思議でも何でもない。
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新車を手当てした営業は顧客と同等、あるいはそれ以上の愛着を車に感じている。点検の都度の扱いも丁寧で大事にしてくれる。点検から戻った車を見れば実によく分かる。草臥れて来ても励ます心根が伝わって来る。
引き継いだ営業にとっては自分の成績とも関係のない年数の経った只のボロ車。丁寧に扱う気持ちも無い。ケチをつけることに何の躊躇いもない。この落差は何だろうと考える。
出来の悪い営業が後任になったのでない。後任営業にこういう扱いを強いるマネジメントが存在する。古いスタイルかも知れない。買替に追い込むやり方？。
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点検はする。問題を見付ける。でも補修には関心が無い。殆ど補修しない。やるのは消耗品レベルの手当だけ。クルマは急速に劣化していく。黙って見ているだけ。マツダ地獄に閉じ込めて置けば次もマツダが売れる。
意識していようがいまいが、事実は余り変わらない。凄いビジネスモデルだ。オーバーホールと言う言葉を投げ掛けたら噛み合わない。マツダのビジネスモデルには無縁の事なんだろう。
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実は後任営業が懸念点を拾って警告したことは全て正しい。
クルマが持つ問題を全て並べてくれた。それをどのようにメンテナンスプランい展開するか。これは技術（サービス）の出番を待つしかない。営業と技術のチームワーク。
今回の点検でも修理は何もしていない。営業が大騒ぎをしていたのに。どうして？
現場の組織・機能・権限の設計に大きな瑕疵があるのではないか。
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トヨタのメンテナンスフェーズの流れ方とまるで違う。トヨタは何年乗っていても安全・安心・乗る楽しさを提供しようとしてくれる。先手先手のメンテナンス。クルマに飽きるまで乗り続けることが出来る。営業が全て差配してサービスが表に出ることは稀。それでも適切な補修が行われ、車への愛着を維持できる。トヨタだけが特別なんだろうか？
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恐らく真実は：
トヨタはカスタマービジネス/メンテナンスビジネス/リピータービジネスに正面から取り組んでいる。間断なく遠慮なく顧客から集金する。結果的に車は常にベストの状態を維持できる。顧客満足度も高く、リピーターになる。
マツダは遠慮がある。顧客の出費ミニマムを考えてしまう。顧客のためと思って補修も先延ばしできるものは先延ばし。直ぐに買い替える顧客はこれでも済むかも知れない。長く乗りたい顧客にはいつか破綻を提示することになる。まあ、それでも買い替えを促して、破綻に蓋をすることが出来ることもある。
人のマツダとは真の顧客信頼そのものであることに気付くだろう。
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